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Das bringt was! Wie unser Mindset uns zum Coachen motiviert.

• von Thomas Graczyk, Sophia Wingen, Tobias Wingen & Simone Dohle

Unser Mindset beeinflusst, wie wir Kolleg:innen am Arbeitsplatz wahrnehmen und ob wir bereit sind, sie bei Bedarf zu coachen. Eine aktuelle Studie zeigt, dass Menschen mit einem Growth Mindset eine deutlich höhere Bereitschaft zeigen, ihre Mitarbeitenden zu coachen. Ein solches Mindset kann so zu einer produktiven Coaching-Kultur und einem positiven Arbeitsklima beitragen.

Stell dir vor, du bist für ein Team verantwortlich und hast ein Teammitglied, das immer wieder Fehler macht, Fristen verpasst und Ziele nicht erreicht. Glaubst du, dass sich die Person durch Coaching verbessern kann? Und würdest du deine Zeit investieren, um der Person zu helfen und sie zu coachen? Genau diese Fragen stellten Forschende in einer aktuellen Veröffentlichung (Wingen et al., 2024). Ihr Ziel: Sie wollten herausfinden, wie das Mindset der Teilnehmenden ihre Bereitschaft beeinflusst, andere zu coachen. 

Unser Mindset bestimmt, wie wir unsere eigenen, aber auch die Fähigkeiten und das Verhalten anderer wahrnehmen (Dweck, 2019). Vereinfacht gesagt, glauben Menschen mit einem Growth Mindset, dass sie durch Lernen und Anstrengung ihre Fähigkeiten und Verhalten verändern und auch verbessern können. Deshalb sind sie motivierter, aus Fehlern zu lernen und Herausforderungen anzunehmen. Im Gegensatz dazu denken Menschen mit einem Fixed Mindset, dass ihre Fähigkeiten und ihr Verhalten weitgehend unveränderlich sind. Fehler werden nicht als Chance zum Lernen gesehen, sondern als Zeichen von mangendem Talent.

Coaching ist eine individuelle und zielgerichtete Unterstützung von Mitarbeitenden bei ihren beruflichen Aufgaben, die ihre Leistung steigert und somit zum unternehmerischen Erfolg beiträgt (z.B. Dahling et al., 2016). Es kann durch externe Coaches oder intern durch Führungskräfte und Mitarbeitende durchgeführt werden. Besonders internes Coaching ist für Unternehmen attraktiv, da es oft günstiger und leichter zu organisieren ist. Doch es erfordert Zeit und Ressourcen — und genau hier kommt das Mindset ins Spiel (Heslin et al., 2006).

In vier Studien mit über 2000 Teilnehmenden erfassten Forschende zuerst deren Mindset mittels eines Fragebogens. Anschließend erfuhren sie von Mitarbeitenden, welche Schwierigkeiten bei der Arbeit hatten. Sie wurden gefragt, in welchem Maße sie glauben, dass Coaching wirksam wäre und ob sie bereit wären, diese Person zu coachen. Die Ergebnisse der Studien bestätigen, dass das Mindset ein entscheidender Faktor ist, der Menschen dazu motiviert andere zu coachen. Die Versuchspersonen mit einem Growth Mindset waren in einem größeren Ausmaß zum Coaching bereit. Darüber hinaus zeigte sich auch, warum Menschen mit einem Growth Mindset deutlich eher dazu bereit waren: Sie glaubten stärker daran, dass Coaching wirklich hilft (Wingen et al., 2024).

Selbst wenn jemand wiederholt Fehler machte oder unangemessenes Verhalten zu den Fehlern führte, waren Menschen mit einem Growth Mindset motivierter zu coachen, weil sie Verbesserung für möglich hielten. Menschen mit Fixed Mindset hingegen glaubten weniger daran, dass Coaching überhaupt etwas bewirken kann und waren deshalb weniger bereit, ins Coachen zu investieren.

Die Entscheidung, ob jemand bereit ist zu coachen, hängt also nicht immer nur von Kriterien, die Aufschluss über dessen Erfolg geben würden ab, wie z. B. die vergangene Leistung der Person oder deren Bereitschaft, am Coaching teilzunehmen. Stattdessen spielt es auch eine Rolle, wie sehr man an die Wirksamkeit des Coachings glaubt — eine Einschätzung, die eng mit dem eigenen Mindset verbunden ist.

Für Unternehmen heißt das: Sie können gezielt ein Umfeld schaffen, in dem Growth Mindsets gestärkt werden und so die Bereitschaft ihrer Mitarbeiter:innen zum Coaching fördern. Dabei können Schulungen und Weiterbildungen eingesetzt werden, die den Mitarbeiter:innen vermitteln, dass sie (und andere) ihre Fähigkeiten und ihr Verhalten verbessern können. So können sie positive Effekte für ihre Mitarbeiter:innen und den Unternehmenserfolg erzielen.

Literaturverzeichnis

Dahling, J. J., Taylor, S. R., Chau, S. L., & Dwight, S. A. (2016). Does coaching matter? A multilevel model linking managerial coaching skill and frequency to sales goal attainment. Personnel Psychology, 69(4), 863–894. https://doi.org/10.1111/peps.12123

Dweck, C. S., & Yeager, D. S. (2019). Mindsets: A view from two eras. Perspectives on Psychological Science: a Journal of the Association for Psychological Science, 14(3), 481–496. https://doi.org/10.1177/1745691618804166

Heslin, P. A., Vandewalle, D., & Latham, G. P. (2006). Keen to help? Managers’ implicit person theories and their subsequent employee coaching. Personnel Psychology, 59(4), 871–902. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2006.00057.x 

Wingen, S., Graczyk, T., Wingen, T., & Dohle, S. (2024). Mindsets at Work: Understanding the Positive Impact of Growth Mindsets on Workplace Coaching. Basic and Applied Social Psychology, 46(5), 381–397. https://doi.org/10.1080/01973533.2024.2382718

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Katrina Wright via unsplash